Abbiamo apprezzato subito la scelta interna nella nomina dell’Amministratore Delegato di ANAS e lo abbiamo manifestato personalmente, durante un incontro svoltosi il 6 febbraio, al nuovo AD, ing. Massimo Simonini e alla dottoressa Gaetana Celico, nominata Direttore Risorse Umane.
Per avere un quadro il più possibile chiaro della situazione di ANAS giova considerare alcuni dati.
Attualmente la nostra dotazione organica è composta da circa 6.000 dipendenti di cui solo meno di 2.000 addetti all’attività di esercizio.
Per adempiere a quanto disciplinato dal Dpr 1126 e gestire 30.000 Km di rete stradale ne occorrerebbero più del doppio, cioè circa 4.300 unità (precisamente 4.256).
I dati dell’ultimo triennio ci dicono che a fronte di circa 750 uscite, dovute a cessazioni dal servizio e ad esodi incentivati, gli ingressi sono stati meno di 1.000, di cui circa la metà però assunti con contratto a tempo determinato (192) e su commessa (283).
Pur apprezzando gli annunci fatti rispetto alla prossima implementazione dell’organico di 500 unità, quand’anche dovessero essere destinate tutte in esercizio, è evidente che sono numeri non sufficienti a colmare il gap con il citato Dpr1126; tale gap, inoltre, potrebbe persino aggravarsi se non si dovesse procedere al turnover rispetto alle prossime uscite – si parla di quasi mille unità – di chi volesse aderire a “quota 100”, visto che è numerosa la platea di potenziali risorse che nel triennio sono, e saranno, in possesso dei requisiti previsti.
Sono dati oggettivi che abbiamo rappresentato e documentato anche al Ministro nel corso del recente incontro con noi Autonomi, anche per far meglio comprendere la necessità di uno sforzo maggiore di pianificazione dei fabbisogni, per garantire i compiti che per legge ci sono affidati, anche in caso di abrogazione del Dpr 1126. Ciò consentirebbe, tra l’altro, anche di realizzare non solo i comuni obiettivi di reinternalizzare parte delle attività e recuperare quindi risparmi dai costi che sosteniamo per affidarli in appalto, ma anche di ridurre le ricadute in termini di responsabilità civili e penali sulle figure più deboli, come spesso accade ai nostri colleghi di esercizio, peraltro privi di un’adeguata copertura legale e assicurativa a cui va trovata una soluzione.
Conoscendo quindi il male ma anche la cura credo possa essere condivisibile il paradigma adottato per la nostra analisi e cioè: come il sistema vascolare tiene in vita il corpo così la rete stradale tiene in vita il Paese.
Per cui, qualora condiviso, si potrebbe anche pensare di adottare un’azione comune, Sindacato/Azienda, per far fronte all’esigenza sia di abrogare la 1126, sia di un piano di fabbisogni molto più significativo per proiettare concretamente la nostra Azienda verso l’evocato cambiamento e rilancio.
Rilanciare Anas significa anche fare chiarezza sulla sua allocazione futura che, per quanto ci riguarda, qualunque sarà, dovrà quantomeno garantirle di agire in piena autonomia gestionale ed economica con un piano industriale credibile e sostenibile che rafforzi la mission aziendale, in particolare la cura e manutenzione del patrimonio stradale, alla sicurezza sia della circolazione che dei dipendenti stessi troppo spesso trascurata. E la conferma è data, purtroppo, dagli ennesimi tragici eventi di questi giorni, mi riferisco a quanto accaduto la settimana scorsa al nostro collega della Puglia e l’altro giorno a un collega di Veneto Strade, eventi che impongono una serie riflessioni e possibili soluzioni.
Un’altra criticità già evidenziata sono le attuali macroaree.
L’Amministratore Delegato è uomo di quest’Azienda che conosce, quindi, molto bene.
L’attuale modello territoriale, avviato nonostante il dissenso di tutte le OO.SS., come avevamo previsto, non funziona, per diverse motivazioni. Ne evidenzio alcune: intanto le difficoltà dei CT nella gestione di vaste aree che determina anche il venir meno di quel rapporto costante che una Azienda come la nostra deve avere con le istituzioni locali e con i cittadini; in secondo luogo perché sono stati generati accentramenti di attività (vedi il settore gare e appalti e quello legale) che non condividiamo e creati coordinamenti di attività tra le aree che non ci convincono. Tutto ciò sta generando un oggettivo ostacolo a una gestione efficace, efficiente e trasparente, che riduce e demotiva anche le possibilità, per i dipendenti non allocati nelle sedi di coordinamento, di rendersi parte attiva e protagonisti dei processi produttivi, in antitesi con la necessità invece di mettere al centro dell’azione “la persona”, il merito e contestualmente la cultura di squadra e dell’appartenenza.
Rendere concreti questi obiettivi vale molto di più di alcuni ipocriti cartelli affissi nei piani della Direzione.
Per cui la nostra proposta è di rivedere questo modello, l’ideale sarebbe tornare a dare ruolo ai Compartimenti, magari anche considerando alcuni accorpamenti di realtà regionali con limitata estesa chilometrica di competenza (ad esempio Valle D’Aosta con Piemonte, Molise con Abruzzo/Campania).
L’ultima criticità che osservo riguarda gli aspetti legati alle Relazioni Industriali.
Credo che migliorare le condizioni per leali, trasparenti, partecipate e soprattutto equilibrate relazioni Anas/Sindacato debba essere l’obiettivo prioritario di ambedue le parti. L’argomento è troppo delicato per essere trattato in poco tempo, quindi cito solo un dato significativo: è la prima volta che siamo di fronte a diversi conflitti in diversi territori, generando diverse richieste di procedura di raffreddamento e in alcuni casi anche lo stato di agitazione. Francamente è un dato preoccupante.
Troppo spesso si generano conflitti dovuti a varie ragioni e responsabilità, a volte anche nostre; spesso le norme contrattuali vengono applicate in maniera difforme sia al centro che in periferia, quindi migliorare la trasparenza deve essere un dovere e mi riferisco ai bandi di selezione, ai relativi esiti, ai diritti di precedenza, alle richieste di trasferimento, alla corretta applicazione di norme e istituti contrattuali, in particolare come quelli relativi alla salute e sicurezza e quelli economici .
Riavviare al più presto il tavolo per il rinnovo del ccnl è sicuramente una priorità ma anche un’opportunità per eliminare o ridurre alcune delle criticità segnalate.
Detto ciò, riteniamo necessario:
- riattivare il sistema di gestione premiante per i dipendenti, visto che la mancata attuazione nel 2018 ha generato aspettative disattese che stanno dando luogo a ulteriori tensioni;
- trasformare i pochi contratti dei tempi indeterminati, da part time a full time, dei colleghi che lavorano in ufficio;
- riconoscere il giusto profilo per coloro che da anni vengono impiegati come conducenti automezzi speciali e sono ancora fermi nella qualifica di appartenenza, cioè cantonieri.
Se é questa la Direzione di marcia noi la sosterremo.
